Thành công là sự chuẩn bị cho cơ hội

Một vài suy nghĩ sau chương trình leadership training ở HKU

Vừa rồi, mình may mắn có dịp đến Hong Kong tham gia chương trình leadership training của Zalo tại Đại học Hong Kong (HKU). Trong chương trình, mình được tiếp xúc với nhiều góc nhìn và lắng nghe những chia sẻ hữu ích về các chủ đề như lãnh đạo trong kỷ nguyên công nghệ, xây dựng đội ngũ hiệu suất cao và bền vững, hay quản trị sự thay đổi trong tổ chức.

Có nhiều điều mình vẫn cần thêm thời gian để suy ngẫm và tìm cách áp dụng vào công việc. Nhưng có một câu nói ngắn đã để lại ấn tượng khá mạnh với mình:

Thành công là sự chuẩn bị cho cơ hội.

Trước đây, những việc như phát triển năng lực đội ngũ, cải thiện nền tảng kỹ thuật, chuẩn bị người kế cận hay chủ động tìm cách làm tốt hơn vẫn luôn là một phần trong công việc quản lý của mình. Nhưng có lẽ, mình thường nhìn nhận chúng như những việc cần làm để giải quyết các nhu cầu cụ thể, hơn là những việc cùng hướng đến một mục tiêu chung.

Câu nói ấy đọng lại với mình không hẳn vì mang đến một suy nghĩ hoàn toàn mới, mà vì nó giúp mình kết nối những điều vốn đã làm và nhìn rõ hơn giá trị chung đằng sau chúng: thành công không chỉ là những gì chúng ta đạt được, mà còn là sự sẵn sàng cho những cơ hội tiếp theo.

1. Kết quả hôm nay và sự sẵn sàng cho ngày mai

Trong công việc, kết quả luôn quan trọng. Một dự án hoàn thành đúng hạn, một sản phẩm đạt mục tiêu hay một team thực hiện tốt những cam kết đều là những điều cần được ghi nhận.

Tuy nhiên, kết quả tốt ở hiện tại chưa chắc đồng nghĩa với việc chúng ta đã sẵn sàng cho những yêu cầu lớn hơn trong tương lai.

Một hệ thống đang vận hành ổn định chưa chắc chịu được khi quy mô tăng lên nhiều lần. Một đội hoàn thành công việc tốt nhờ vài thành viên giàu kinh nghiệm chưa chắc giữ được hiệu quả khi những người đó thay đổi vai trò. Một quy trình đang hoạt động hiệu quả cũng có thể trở thành rào cản khi sản phẩm cần chuyển hướng.

Trong một bài đọc của chương trình, Deloitte dùng khái niệm dual mandate, “nhiệm vụ kép”, để nói về điều này: người lãnh đạo công nghệ vừa phải bảo đảm hoạt động hiện tại, vừa phải chuẩn bị cho sự chuyển đổi trong tương lai.

Mình nghĩ đây là một trong những bài toán khó của công việc quản lý. Nếu chỉ tập trung vào kết quả trước mắt, chúng ta có thể vô tình tích lũy những hạn chế cho tương lai. Nhưng nếu dành quá nhiều nguồn lực cho những việc chưa cấp thiết, các cam kết hiện tại cũng có thể bị ảnh hưởng. Không có một công thức chung cho sự cân bằng này. Có lẽ điều quan trọng là hiểu rõ mình đang ưu tiên điều gì, đang đánh đổi điều gì và đâu là những năng lực cần được chuẩn bị từ sớm.

Nhìn lại, mình nhận ra nhiều quyết định trong công việc hằng ngày đều có liên hệ với điều này. Những cải tiến kỹ thuật không chỉ để xử lý vấn đề hiện tại, mà còn giúp hệ thống có thêm dư địa phát triển. Việc chia sẻ kiến thức không chỉ để công việc được giải quyết nhanh hơn, mà còn giúp giảm sự phụ thuộc vào một vài cá nhân. Những việc như vậy thường dễ bị lùi lại khi áp lực trước mắt tăng lên, và kết quả của chúng cũng chưa xuất hiện ngay. Nhưng chúng góp phần tạo ra khả năng lựa chọn tốt hơn khi nhu cầu thay đổi.

2. Sự chuẩn bị quan trọng nhất có lẽ nằm ở con người

Một hệ thống có thể được nâng cấp trong vài tháng, một quy trình có thể được thay đổi sau vài buổi thảo luận. Nhưng để một người sẵn sàng đảm nhận vai trò lớn hơn thường cần nhiều năm. Có lẽ vì vậy mà chuẩn bị con người là việc cần bắt đầu sớm nhất.

Một đội có thể đạt kết quả tốt nhờ một số cá nhân chủ chốt. Nhưng nếu kiến thức, quyền quyết định và khả năng xử lý vấn đề đều tập trung vào một vài người, đội sẽ khó mở rộng và dễ gặp khó khăn khi có thay đổi.

Vì vậy, phát triển con người không chỉ là giúp các thành viên làm tốt công việc hiện tại, mà còn tạo điều kiện để họ có thể đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn trong tương lai.

Điều này đôi khi đòi hỏi người quản lý chấp nhận rằng một nhiệm vụ có thể mất nhiều thời gian hơn khi giao cho một thành viên chưa có nhiều kinh nghiệm. Nhưng thông qua việc chia sẻ bối cảnh, trao quyền trong phạm vi phù hợp và đồng hành khi cần thiết, chúng ta có thể giúp các bạn trưởng thành hơn qua chính công việc thực tế.

Tất nhiên, trao cơ hội cũng cần đi cùng trách nhiệm và phạm vi kiểm soát phù hợp. Không phải nhiệm vụ nào cũng có thể giao ngay, và không phải thử nghiệm nào cũng mang lại kết quả tốt. Nhưng nếu mọi việc khó đều chỉ được giao cho những người đã có kinh nghiệm, đội sẽ khó có thêm những người đủ sức đảm nhận các bài toán lớn hơn.

Một khía cạnh khác là chuẩn bị người kế cận cho những vị trí quan trọng. Đây cũng là chủ đề nhóm mình lựa chọn trong bài capstone của chương trình: làm sao để tổ chức chuyển từ đề bạt bị động sang kế thừa chủ động. Thay vì chỉ bắt đầu tìm người khi một vị trí trống, tổ chức có thể chủ động nhận diện những nhân sự tiềm năng và tạo cơ hội để họ tích lũy kinh nghiệm từ trước.

Dĩ nhiên, không phải cứ chuẩn bị một người thì chắc chắn người đó sẽ đảm nhận được vai trò tiếp theo. Nhu cầu tổ chức có thể thay đổi, bản thân mỗi người cũng có những định hướng riêng. Nhưng việc chuẩn bị sớm giúp tổ chức có thêm lựa chọn, thay vì phải đưa ra quyết định trong thế bị động.

3. Chuẩn bị cũng là tạo điều kiện cho cơ hội

Khi nói đến cơ hội, chúng ta thường nghĩ đến một điều gì đó xuất hiện từ bên ngoài: một dự án mới, một vai trò mới hay một thay đổi trong chiến lược.

Nhưng nhìn từ công việc quản lý, mình thấy cơ hội đôi khi được tạo ra từ chính những quyết định hằng ngày. Một lần cải tiến hệ thống có thể gỡ bỏ những hạn chế đã tồn tại từ lâu. Một thay đổi trong cách tổ chức công việc có thể mở ra khả năng để nhiều người chủ động hơn trong việc ra quyết định.

Những cơ hội này không phải lúc nào cũng dễ nhận ra. Đôi khi, chúng xuất hiện dưới hình thức một bài toán khó, một thay đổi chưa quen thuộc hoặc một việc mà chúng ta chưa có đủ kinh nghiệm để xử lý.

Vì vậy, mình nghĩ chuẩn bị không nhất thiết là phải dự đoán chính xác những gì sẽ xảy ra. Điều quan trọng hơn là xây dựng năng lực để bản thân và đội có thể thích nghi, học hỏi và tìm ra hướng giải quyết khi hoàn cảnh thay đổi. Bởi khi cơ hội đến, thường không còn đủ thời gian để học từ đầu, tìm người từ đầu hay làm lại nền tảng từ đầu.

Ở góc độ người quản lý, điều đó cũng có nghĩa là không chỉ chờ đợi cơ hội xuất hiện, mà còn chủ động tạo môi trường để mọi người có thể thử sức, phát triển và sẵn sàng nắm bắt khi cơ hội đến.

Chủ đề về ảnh hưởng (influence) trong chương trình cũng gợi cho mình thêm một góc nhìn: tạo cơ hội cho team đôi khi còn nằm ở bên ngoài team. Đó có thể là việc dùng sự tin tưởng và ảnh hưởng của mình để mang về những bài toán lớn hơn, hoặc giới thiệu các bạn với những cơ hội mà tự các bạn chưa chạm tới được.

Với mình, chuẩn bị tốt không phải là có sẵn câu trả lời cho mọi tình huống, mà là có đủ năng lực và sự chủ động để đưa ra lựa chọn phù hợp khi tình huống xuất hiện.

Lời kết

Sau chuyến leadership training, mình không nghĩ rằng mình đã tìm được một công thức mới cho công việc quản lý. Những áp lực về kết quả, tiến độ và nguồn lực vẫn luôn tồn tại. Có những việc biết là quan trọng nhưng chưa thể làm ngay, và cũng có những quyết định chỉ sau một thời gian mới nhìn rõ được giá trị.

Nhưng có lẽ giá trị của những việc chúng ta làm hôm nay không chỉ nằm ở kết quả đạt được, mà còn ở những năng lực và lựa chọn chúng tạo ra cho ngày mai.

Mình vẫn còn nhiều điều cần học và hoàn thiện trong hành trình quản lý. Cơ hội sẽ đến lúc nào, dưới hình thức nào, không ai biết trước.

Nhưng nếu cơ hội đến vào ngày mai, liệu mình và đội của mình đã sẵn sàng chưa?

Đó có lẽ là câu hỏi mình sẽ còn tự hỏi lại nhiều lần.